ژاپن چگونه ژاپن شد؟
دولت نخست برای سامورایی ها
حقوق ومقرری تعیین کرد،سپس آن راکاهش داد،دستورمنع بستن دوشمشیربرکمی یکی
کوتاه ودیگری بلند،که نشان برتری اجتماعی به شمار می آمد را صادر کردوآنها
را هم تراز با شهروندان عادی کشور دانست وراه رابرای پیدایش نهادهای سیاسی
نووکارآمدتر هموار کرد.
برتری دادن روشنفکران بر سامورایی ها از اهم
رموز موفقیت میجی در توسعه ژاپن مدرن است.فرستادن نمایندگان ودانشجویان به
خارج از کشور برای فراگیری فنون و علوم بیگانه,با اهنگی تندتر ودر مقیاسی
گسترده تر دنبال گردید. رهبران جوان دوره میجی که برای پیشرفت کشورمرزی نمی
شناختند،به اهمیت وتاثیرآموزش وپرورش درحکومت تازه خودآگاه بودند
ودانشجویان خودرابرای فراگیری فنون نیروی دریایی وکشتیرانی به
انگلستان،برای امورسپاهگیری وپزشکی به آلمان،برای حقوق و فراگیری صنعت
ابریشم بافی به فرانسه وبرای اموربازرگانی به ایالات متحده آمریکا روانه
کردندوبدین ترتیب جهان برای ژاپنی ها یک مدرسه بزرگ شد که برای فراگیری
بهترینهایش گام می نهادند.این حرکت میجی برای شناخت سایرکشورها ویادگیری
تجربیات آنها،انسان رابه یاداین آیه قرآن می اندازدکه"ماشمارااز یک مردوزن
آفریدیم قوم قوم و شعبه شعبه قراردادیم تا یکدیگررابشناسیدوباهم آشنا شوید "
نگرش ژاپن به جهان غرب ودانش غربی را میتوان از زبان امپراتورجوان شنید که
می گفت "دانش را باید در هرجای جهان به دست اورد وبه یاری آن پایه های
سیاست امپراطوری را نیرومند و استوار ساخت.
میجی که کشور خود را عاری
ازهرگونه منابع طبیعی وذخایرزیرزمینی می دید،تمام سیاست ها وبرنامه های خود
را بر مبنای استفاده ازتوانمندی های ژاپنی هاوارتقاء آن قرارداد.اوازملتی
متفرق،جامعه ایمنسجم درست کردوباتکیه براین سرمایه ی اجتماعی سنگ بنای
توسعه آتی ژاپن رابنا نهاد.فرازونشیب های تربیت نیروی انسانی وتوسعه ناشی
از آن در دوران می جی وبعدازآن،نقش وجایگاه فرهنگ وآموزش رابسیارپررنگ
نموده است.بخش خصوصی ژاپن که بیشترین بهره ها راازسرمایه های انسانی تربیت
شده میبرد،با واریزکردن بخش قابل توجهی از ارزش افزوده کسب کرده به وزارت
تربیت ژاپن اختصاص به کشوراجازه دادتانسل های بعدی راباکیفیت بهتروبالاتری
تربیت نموده وجوانانی رابه بازارکارمعرفی کندکه بابهره وری بالای خود چرخ
های توسعه کشوررابه بازارکارمعرفی می کند که باقوت وسرعت بیشتری به حرکت
درآورند.دراواخر قرن بیستم وآغازقرن بیست ویکم که رفاه زیادباعث شدتا توجه
کمتری به تربیت نسل شودوتا حدودی ازارزش های فرهنگ غربی جایگزین آن
بشود،روندتوسعه نیزبا کندی متناسب با آن روبروگردیدوکشوردرتلاش است
تاباتقویت هرچه بیشتروزارت تربیت واستقرارارزش های اصیل فرهنگی درجامعه
مردم را ضمن برحذرداشتن ازرفاه زیادی به تلاش وکوشش هرچه بیشتربرای رقابت
قوی دربازارهای جهانی ورهایی ازرکوداقتصادی فراخوانده ونسل بعدی رابه
شایستگی تربیت نماید.
اصول مديريت دمينگ و نظام پيشنهادات در ژاپن
بعداز
جنگ جهاني دوم كه از كشور ژاپن ويرانه‌اي بيش نمانده بود و تنها
اميد و دلبستگي اين كشور به مردم و مديراني بود كه بتوانند با رهبري
و هدايت صحيح، ژاپن را به كشوري پيشرفته تبديل كنند. توصيه‌هاي
بزرگاني همچون دكتر دمينگ بسيار موثر واقع شد. به‌طوري كه اجراي
صحيح و به موقع 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ سبب ايجاد مديريتي نوين
و كارساز در ژاپن شد و باعث شد اين كشور در كمتر از 5 سال متحول گردد
و آن چنان رشد فزاينده‌اي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از
شبكهCNN آمريكا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن مي‌تواند پس چرا ما
نتوانيم». در اين فيلم مستند يكي از عوامل اساسي پيشرفت و توسعه
ژاپن، اجراي 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ معرفي شده بود. از اين سال
به بعد، آمريكائيها هم كه به عناوين مختلف از توصيه‌هاي اين
انديشمند بزرگ آمريكايي استفاده نكرده بودند ادامه پيشرفت و توسعه
خود را درعمل كردن به توصيه‌هاي دكتر دمينگ دانستند و از سال 1980
اين اصول در آمريكا و ساير كشورهاي جهان نيز مورداستفاده قرار گرفت.
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد.
هر
سازماني داراي اهداف مختلفي است كه لازم است كاركنان درجهت
رسيدن به آن اهداف تلاش كنند. اما آنچه مهم است اين است كه در
دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد
مهمترين و ارزنده‌ترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد. در اين
راستا لازم است سازمان موقعيت و جايگاه خود را در زمينه
استانداردهاي جهاني شناسايي كرده سپس با تعيين بهبود مستمر محصولات
به عنوان يك هدف ثابت و مشخص، بهترين راه رسيدن به آن را نيز
شناسايي كرده و درجهت دستيابي به آن تلاش كند. كسي كه هدف را
نشناسد نمي‌تواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را
نشناسد نمي‌تواند هدفي را تعريف كند!
اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان
از
آنجا كه مديران ما عمدتاً داراي تجاربي هستند كه براساس آنها
ساليان سال است كه به امر مديريت مشغولند و مسلماً تغيير دادن اين
ذهنيات هم كار ساده‌اي نيست لازم است بعداز مشخص كردن هدف اصلي
سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحيح اجراي اصول دمينگ در
سازمان ايجاد شود تا مديران آمادگي لازم را براي پذيرش اين اصول
پيدا كنند.
اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكأ نكنيد
بسياري
از مديران براين عقيده‌اند كه به منظور بهبود كيفيت بايد مراحل
بازرسي را افزايش دهيم و با دقيق‌تر كردن بازرسيها، كيفيت محصولات را
افزايش دهيم. اين طرز تفكر كه از دهها سال پيش بيان و اجرا شده
است در سالهاي متمادي هم در كشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و
مشكلاتي همچون موارد ذيل را به‌وجود آورده است.
الف) اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي؛
ب) تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي؛
ج) افزايش هزينه‌هاي همچون دوباره‌كاري، ضايعات و غيره؛
د) اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب.
به
همين منظور لازم است به‌جاي بازرسي صددرصد محصولات با اعمال نظارت
و كنترل دقيق‌تر روي فرايند توليد از توليد محصولات معيوب جلوگيري
كرد نه اينكه بعداز توليد با جداكردن محصولات معيوب از محصولات سالم
سعي كنيم كه كيفيت آنها را بهبود بخشيم.
اصل چهارم) برچسب قيمتها عامل تعيين‌كننده در انتخاب تامين‌كنندگان نيست
گاهي
اوقات بنابه دلايل مختلف همچون كمبود بودجه، كاهش دادن هزينه
مواداوليه، عدم تخصص لازم در قسمت تداركات و غيره اقدام به خريد
مواداوليه و محصولات موردنياز با قيمت ارزانتر مي‌شود. اين عمل اگرچه
به ظاهر سبب كاهش هزينه مواداوليه مي‌شود ولي درعمل باعث كاهش
كيفيت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداوليه سبب افزايش ضايعات و
دوباره‌كاريها و درواقع افزايش هزينه‌ها مي‌شود.
به همين منظور
توصيه مي‌شود تا حدامكان يك تامين‌كننده انتخاب شود تا بتوان با
ايجاد رابطه صحيح و بيان نيازهاي واقعي، مواد با كيفيت و قيمت مناسب
را خريداري كرد. همچنين درصورت امكان بهتر است از تامين‌كننده دعوت
شود تا با بازديد از خط توليد و محصولات و نحوه استفاده از مواد
خريداري شده، در زمينه كاهش هزينه مواداوليه با مديران سازمان
همكاري كند. با اجراي اين اصل هنگام خريد فقط به قيمت كمتر توجه
نمي‌كنيم بلكه درجهت كاهش دادن قيمت تمام شده حركت خواهيم كرد و
تلاش مي‌كنيم تا رابطه پايدار، همراه با اعتماد و وفاداري با
تامين‌كنندگان ايجاد كنيم.
اصل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدمات
امديريت
بايد تمام كاركنان را درجهت بهبود مستمر توليدات ترغيب سازد و دربين
كاركنان اين ذهنيت را ايجاد كند كه هيچ‌گاه به بهترين روش و
بهترين كيفيت نرسيده‌ايم و همواره بايد درجهت ارائه روشهاي جديد،
خلاقيتها و نوآوريها تلاش كنيم. در اين زمينه دكتر دمينگ چرخه‌اي را
به‌عنوان چرخه دمينگ يا (چرخهPDCA يا چرخه بابا) پيشنهاد مي‌كند و
براين عقيده است كه همواره و در تمامي فعاليتها لازم است به
ترتيب، چهار قدم برنامه‌ريزيPLAN) )، اجراDO) )، بررسي(CHECK) و
اقدامات اصلاحيACTION) ) را به اجرا درآورد و با تكرار آن به‌طور
مداوم عمل بهينه‌سازي و بهبود مستمر را انجام داد. (شكل 1)
اجراي
صحيح اين اصل سبب كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري مي‌گردد. دراين
حالت قيمت تمام شده كاهش و قدرت سازمان افزايش مي‌يابد.
شكل 1 - بهبود مستمر با استفاده از چرخه دمينگ
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار كنيد
باتوجه
به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم
را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد فراهم كنند اما متاسفانه
بسياري از مديران توجه به آموزش كاركنان خود نمي‌كنند چرا كه نتايج
آموزش غيرملموس و نامشهود است و نمي‌توان نتايج آن را بويژه در
كوتاه‌مدت مشاهده كرد. و مديران نتيجه‌گرايي كه عمدتاً با آمار و
ارقام كار مي‌كنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس
آن انجام مي‌دهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول
نمي‌دارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل
فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازه‌گيري آنها بسيار مشكل است. درواقع
آموزش يك سرمايه‌گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص
مي‌شود و با ايجاد آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش
كاركنان باعث افزايش انگيزه دربين آنها خواهيدشد.
اصل هفتم) رهبري كنيد
همواره
سعي كنيد بر كاركنان خود رهبري كنيد تا كاركنان نيز خود را در رسيدن
به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت
فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري
كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي مي‌كنند
وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود
عشق مي‌ورزند و شيفته آن شده‌اند و اين به‌خاطر آن است كه يك رهبر
خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي
مناسب خود قرار مي‌دهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش
كند هيچ‌گاه خود شخص را سرزنش نمي‌كند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد
سرزنش قرار مي‌دهد.
اصل هشتم) ترس را در محيط كار ازبين ببرند
ترس
يكي از عواملي است كه در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان مي‌شود
ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت
كاركنان نمي‌شود بلكه با برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن
آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها مي‌شود.
ترس باعث مي‌شود
تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند
ولي به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه خود
عمل مي‌كند. پس سعي كنيد همواره با ازبين بردن ترس و اعمال رهبري
صحيح، كاركنان را به فعاليت بيشتر و توليد محصولات با كيفيت ترغيب
سازيد، نه اينكه آنها را مجبور به فعاليت بيشتر كنيد. همچنين همواره
به ياد داشته باشيد كه ملاك، تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با
فكر كاركردن است و هيچ‌گاه نمي‌توانيم بااعمال ترس از كاركنان
انتظار كار با تفكر صحيح و كيفيت بالاتر را داشته باشيم. پس سعي كنيد
نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در
سازمان، به كاركنان اجازه دهيد با فكري آسوده و به صورتي كارا و
موثر در سازمان فعاليت كنند.
اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها
هر
سازماني از بخشها و قسمتهاي مختلفي تشكيل شده است كه اين بخشها
درمجموع تشكيل يك سيستم واحد را مي‌دهند، براي آنكه اين سيستم
بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيل‌دهنده
سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل صحيح
اطلاعات سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف
موردنظر را داشته باشند.
اصل دهم) پرهيز از دادن شعارهاي بي‌محتوا (صوري)
بعضي
از مديران با ارائه قول و وعده‌هاي بي‌اساس و شعارهاي بي‌پايه و
اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها مي‌كنند و با اين عمل سعي دارند
نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي
صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي‌شود،
بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب مي‌كند و سبب مي‌شود آنها
نسبت به سازمان و مديرانشان بي‌اعتماد شوند.
لذا به مديران
توصيه مي‌شود به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً درجهت موارد موردنظر
گام بردارند و كارداني و لياقت خود را درعمل ثابت كنند.
اصل يازدهم) حذف سهميه‌ها و اهداف كمي
بسياري
از مديران براين باورند كه با تكيه كردن بر آمار و ارقام و اهداف
مقداري مي‌توان كارايي كاركنان را افزايش داد درحالي كه اين عمل
بويژه در درازمدت نه تنها كارايي افراد را افزايش نمي‌دهد بلكه سبب
بروز مشكلات ذيل مي‌شوند:
الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان؛
ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي؛
ج) ازبين رفتن انگيزه و اعتمادبه نفس كاركنان به علت بهاندادن به مسائل كيفي.
لذا
مديران سعي كنند توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در اولويت قرار
دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را درنظر بگيرند. و از بكارگيري شيوه
مديريت برپايه نتيجه (مديريت نتيجه‌گرا) خودداري كنند.
اصل دوازدهم) افزايش غرور و لذت از كار
آنچه
كه باعث مي‌شود كاركنان با حداكثر توان خود فعاليت كنند عشق و
علاقه آنها نسبت به كارشان است. حال اگر مديران بتوانند اين علاقه
به كار را در بين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت
مداوم آنها نيست چرا كه كاركنان به خاطر اينكه كنترل مي‌شوند كار
نمي‌كنند بلكه به خاطر علاقه‌اي كه به كار خود دارند و لذتي كه بعد
از انجام دادن آن برايشان حاصل مي‌شود، فعاليت مي‌كنند. براي اين
منظور لازم است با فرد مطابق شخصيت و ذهنيات درونيش رفتار شود و با
استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از
آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و
احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش
اعتماد به نقش و خودباوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان
افزايش داد.
اصل سيزدهم) برنامه‌ريزي به منظور آموزش و خوداصلاحي كاركنان
در
اصل ششم درمورد اهميت آموزش و اجراي آن براي مشاغل مختلف
توضيحاتي داده شد. اما در اين مرحله كاركنان بايد به خود اصلاحي
كامل برسند و اين امر مستلزم آن است كه مديريت انگيزه لازم را
براي كاركنان فراهم آورد تا هريك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط
كار خود احساس مي‌كنند و با استفاده از روشهايي همچون استفاده از
شبكه جهاني اينترنت، نوارهاي آموزشي، مطالعه كتاب و مجلات، حضور در
كلاسهاي داخل و خارج از صنعت و غيره اقدام به پويايي و بهنگام
سازي خود كنند. در اين مرحله است كه كاركنان بايد به اهميت آموزش و
فراگيري علم و دانش با همه وجود پي برده باشند تا با افزايش مداوم
آگاهيهاي خود اقدام به بهبود مستمر كيفيت محصولات كنند. در اين
زمينه لازم است مديريت سازمان با فراهم كردن برنامه مدون آموزشي
(طرح جامع آموزشي) كاركنان را بنابر تخصصي كه دارند و بنابر ضعفها و
نقصانهايي كه در محيط كار ديده مي‌شود و با استفاده از نظرات و
پيشنهادات خود آنها به صورت فراگير كاركنان را تحت پوشش آموزشي
مداوم قرار دهد تا كاركنان به خوبي ثمرات لذت حاصل از آموزش را
درك كنند.
اصل چهاردهم) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار
بگيرند در اين مرحله است كه مديريت بايد نتايج حاصل از
فعاليتهايش در اجراي 13 اصل قبلي را دريافت كند و درصورتي مي‌تواند
به نتايج دلخواه خود برسد كه در پياده‌سازي صحيح 13 اصل قبلي دقت
لازم را كرده باشد.
در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به
نقطه‌اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول
كنند كه دگرگوني درسازمان به‌گونه‌اي كه درجهت اهداف سازمان و
بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در
هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به
اهدافش ياري كند.حال اینجا سوالی مطر ح می گردد که :
آیا در جامعه ژاپن بعد از گذشت سی سال از اچرای نظام مشارکت باز عادتهای نامطلوب بر رفتار غیر متعهدانه وجود دارد؟
بله
وجو دارد امروز بعضی ها سعی میکنند از جامعه ژاپن بتی در ذهن مردم کشورمان
بوجود اورده و جامعه ژاپن را ایده ال و نمونه جلوه دهند و البته تصور
باطلی است .در جامعه
ژاپن فرهنگ کار و مسئولیت پذیری تا اندازه زیادی
جا افتاده و افراد میدانند که باید کارشان را به نحو احسن انجام دهند نظام
انگیزشی چنان طراحی شده که نظافت چی در نهایت دقت نظافت و لکه گیری نموده و
مدیران نیز در نهایت درایت رهبری و مدیریت امور را به انجام میرسانند .
جهت انجام بهتر کارها برای هر کسی انگیزه مناسب و مطلوب در نظر گرفته شده
است اما همین جامعه ژاپن که از لحاظ صنعت تکنولوژی پیشرفت سریع نموده اسیر
عادت بسیار زشت و نامطلوب می باشد یکی از این عادات زشت شرابخواری و
نوشیدنی ساکی و الکل بیش از اندازه که اکثریت مردم زن و مرد اسیر این عادت
زشت هستند.و استمرا ر همین عادت نامطلوب درطول سالها و قرون باعث گردیده که
ضریب هوش فردی ژاپنی ها کمتر از دیگران باشد البته گسترش این مسئله خود
ناشی از مسائل فرهنگی و سلطه فرهنگ غربی خصوصا فرهنگ امریکایی در ژاپن است .
اگر
دانشجوی ایرانی را با دانشجوی ژاپنی مقایسه کنیم دانشجوی ایرانی هم از
لحاظ فنی وهم از لحاظ ضریب هوشی بالاتر ی نسبت به او دارد و همین امر باعث
می شود که درهمه مسائل بطور فردی تصمیم بگیریم و یک تنه به جنگ مسائل برویم
و همین موضوع بزرگترین اشتباه و نقص ما می باشد .
فرهنگ اسلامی به ما
می گوید"الهی لاتکلنی الی نفسی طریقه عینا ابدا " یعنی خداوند حتی به
اندازه ی یک چشم بر هم زدن مرا به خودم وا مگذار .
باید در تمام امور به
خداوند تکیه نمود حق تعالی در قران می فرماید در همه امورتان مشورت نمایید
یعنی فردی تصمیم نگیرید .ژاپنی ها به منظورنقص فردی بیشتر تمایل دارند
جمعی فکر کنند.
یکی از دلایلی که نشان مید هد ما از انها پیشی گرفتیم
همین امر مغز ایرانی سالم و بسیار عالی است .بزرگترین مشکل ما فردی فکر
کردن و شور و مشورت نکردن در مسائل است . ما باید بر مبنای ایات قران گروهی
فکر کردن و شور و مشورت با یک دیگر را فرا بگیریم .روند اجرای نظام
پیشنهادات :
اجرای این سیستم در همه شرکتها یکسان نیست هر شرکتی با توجه به موقعیتی که دارد ان را طراحی می نماید .
1-
بستر سازی برای استقرار این نظام : یعنی شرایطی که عبارتند از اگاهی و
اطلاع رسانی مناسب بر کارکنان با برگزاری جلسات توجیهی و تشویق کارکنان
و.....را می توان بستر سازی کرد.
2- تعیین گروه (کمیته ) لازم است در
این کمیته نمایندگانی از کارکنان و مدیران حضور داشته باشند با بصورت
بروکراتیک باشد با مسایل و نیازهای کارکنان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد.
3- روش ارائه پیشنهاد: لازم است هر سازمانی بنا بر نیازهایش فرمهایی برای پیشنهادات طراحی کند و در قسمت ها و واحدها بگذارد
4- روش بررسی پیشنهاد: پیشنهادات ارائه شده در این مرحله بوسیله کمیته بررسی می شود .
5- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان .
جمع بندی و نتیجه گیری :
مدیرانی
که در سازمان ها و یا شرکت ها یا کارخانه ها نظام مشارکت را به بهترین
نحو اجرا نموده و کیفیت را به بالاترین سطح خود ارتقا داده باشند نیز مشمول
پاداش مناسب و مطلوب م گردند .
در نظام مشارکت از طریق پیشنهادات اولین
ومهم ترین وظیقه مدیر انتخاب بهترین و مناسب ترین پیشنهادات است و این
وظیقه را نیز مشخصا انجام نخواهد داد بلکه جهت این امر نیز نظام ارزیابی و
بررسی پیشنهادات بوجود خواهد امد و در نهایت تصویب نهایی پیشنهادات را خود
بر عهده خواهد گرفت.
نویسند ه بر این باور است که در طراحی این سیستم
باید دقت کر د و همانطور ی که طراحی درست ان مو جب بهره وری سازمان می شود
طراحی غلط آن باعث زیان بزرگی برای سازمان می گردد.
برای اینکه این نظام
بتواند با موفقیت انجام شود نویسنده مقاله پیشنهادهایی را در زیر بیان
میکند تا به مدیران با بکارگیری ان بتوانند به اهداف سازمان دست یابند :
1- حتما در طراحی این نظام مدیران علاوه بر جنبه های مادی به جنبه های روانی افراد نیز توجه لاز م را مبذول دارند .
2-
زمینه بیشتر برای پیشنهاد ها و مشارکت کارکنان را فراهم سازند و انگیزه
لازم ر ابرای افراد فراهم اورند تا افراد بتوانند مشارکت بیشتری داشته
باشند .
3- به نظرات و پیشنهادات افرا د احترام بگذارند .
4- یک جو صمیمی و همکاری توام با اعتماد و احترام متقابل بین طرفین ایجاد شود .
5- مشارکت باید طوری طراحی گردد که باعث بهبود مسئله شود باعث جدل بیهوده نشود.
به
امید روزی که تمامی سازمان های کشورمان با بکارگیری صحیح مدیریتی مشارکت
کارکنان از طریق نظام پیشنهادات البته بابااستفاده از مدیریتی که مبتنی بر
مدیریت اسلامی باشد بتوانند به رضایت کامل هردر طرف ( هم کارمند هم
کارفرما) برسند .
5اس
«پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه
مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و
خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل
مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و
افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس»
پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و
قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً
سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو
هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج
اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن
بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك
بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري
بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر
يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.
عبارت «پنج اس» براساس حروف
ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را
به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:
ساماندهي Seiri
پاكيزه سازي Seiso
نظم و ترتيب Seiton
استانداردسازي Sekitsu
انضباط Shitsuke
در ادامه مباني و اصول هر يك از پنج واژه فوق شرح داده مي‌شود.
(1ساماندهي
ساماندهي
در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت
نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از
غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از
غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن
اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور
موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S
به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از
اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* تفكيك اشياء ضروري
از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه
بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و
فرمهاي در گردش.(* اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن
برگهاي زائد(
2 )نظم و ترتيب (Seiton )
نظم و ترتيب به معني
قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به
بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن
اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به
كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته
باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل،
اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر
يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با
سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين
مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30
ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري(
*
اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم
(استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در
جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار
گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها(
* برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد(
*
استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار
دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي
مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا.)
*
آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل
بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار
دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار.)
علامت گذاري محدوده ها و
محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا
استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي
جانمايي ميز كاري افراد)
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب)
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن(
3 )پاكيزه سازي ( Seiso )
در
ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن
اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي
است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از
نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد
بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه
آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز
كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام
بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از
كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل
آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم.
نمونه هايي از اجراي اين 5S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل(
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
*
تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار،
جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن)
*
حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها،
استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا
در محفظه هاي دربسته)
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است
(زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده
پنجره ها، فايلها، كشوها و...)
4 )استانداردسازي ( Sekitsu )
استانداردسازي
عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي.
تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي
مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار
را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت
لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت
زير فهرست نمود:
* بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي)
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما)
* علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا
*
علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل
ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع(
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه)
* برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها)
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
*
فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر
چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه
در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي
محل كار).
5)انضباط ( Shitsuke )
انضباط عبارت است از آموزش
عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد
عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه
هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود.
همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد.
به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً
كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست
درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط.)
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات.)
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان.)
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار(
*
استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي
آموزشي «پنج اس استفاده از مدیریتی که مبتنی بر مدیریت اسلامی باشد بتوانند
به رضایت کامل هردر طرف ( هم کارمند هم کارفرما) برسند.
مدیریت درژاپن:
مدیریت
یکی ازپایه های چهارگانه توسعه درکنارسه پایه فرهنگ برای خواستن،دانش برای
دانستن وفناوری برای توانستن است که شدن رامیسرمیسازد.مدیریت قبل ازاینکه
یک علم باشد،هنراست. هنررابدون استعدادنمیتوان فرا گرفت.بعضی معتقدندکه
ژاپنی هااستعدادخدادی درمدیریت دارندواصولاعلم راازدیگران میگیرند ولی
خودمدیریت مینمایند.باتوجه به سوابق این کشورشایدتاحدودی این نظریه قابل
قبول باشد.اصولااگردانش یعنی knowledgeرابه سه قسمت knowwhy،know what،know
how تقسیم کنیم ،مدیریت آمریکایی دراولی،اروپادردومی وژاپن در سومی
قویترازدیگری هستند.درواقع دراولی ،مقصدوچرایی امور مشخص میشود،درحالیکه
دردومی راه ومسیرزسیدن به مقصدودرسومی چگونه راه رفتن وطی مسیرتعیین
میگردد.بعدازجنگ دوم،ژاپنی ها مدیریت راازآمریکایی ها یاد
گرفتند.ادوارددمینگ به آنها مدیریت براساس کنترل کیفیت
یادداد.اصولامادرروشهای مدیریت ژاپنی راباید روشهای آمریکایی دانست.البته
این پیروی همچنان ادامه دارد.روشها ی مدیریتی سایر کشورها به ویژه آمریکا
واروپاهمیشه مورد استفاده در ژاپن است.آنچه ژاپنی ها با آموخته های خود
ازدیگران انجام میدهند،بومی سازی این آموزه ها با توجه به شرایط خود ژاپن
میباشد.درفراینداین امر،ازچندویژگی خاص برای مدیریت درژاپن استفاده میشود:
- تطابق آن با ارزش های فرهنگی ژاپن
- توجه به مقوله زمان
- اولویت دادن به ایمنی درکاربرد آن
- فراگیرنمودن آن برای همه افراد از طریق آموزش مناسب
- بهبود مستمر آن با توجه به فرهنگ کایزن
کایزن چیست؟
کایزن
ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر
شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم
ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها
لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود
یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان
ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در
نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام
اساسی زیر صورت بگیرد .1 کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی
تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند 2.فعالیت
هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با
یکدیگر تلفیق
شوند.
3.آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند
(Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU۳اساس
اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
●
مراحل اجرای کایزن
عملی
1. ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2. گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد
و سازمان دهی کنید
.
3. داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد
آوری کنید . 4.اعضای شرکت کننده را در
کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید
. 5.نظام آراستگی را آغاز
کنید.
6.مواد ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
7. تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.
8.
راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید
.
9 . هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید
.
10. بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11. موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
12. نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
13. به سراغ مشکل بعدی بروید .
● اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
۱. نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
۲ .در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3. از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
۴. اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
۵. برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر۶۰%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
۶. برای پی بردن به ریشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟
۷. گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
۸. همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
۹.
برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود
استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و
از خرد جمعی استفاده
کنید.
10.هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از
مشکلات در نکات ری است.
۱۱. حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.
۱۲. برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
۱۳. هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
۱۴. مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
۱۵.
ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر
میکند. مدیریت ارشد باید با لایه ها پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته
باشد.
16.انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی
شغلی برای شکوفا شدن آن استفاده کنید.
۱۷. تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
۱۸. فراموش نکنید که ۵ ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
۱۹. بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
۲۰. حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
شاید
بتوان گفت: که آمریکایی ها در فلسفه مدیریت از توان بسیاری
برخوردارند.اروپایی ها در دانش آن وژاپنی ها درچگونگی اجرای آنها توانمندی
زیادی از خود نشان داده اند.برای مثال روش های مدیریتی نظیر QC،ZD،PMوغیره
در صنایع وسایر بخش ها از فلسفه بسیار قوی وروشنی برخوردارند.در حالیکه
ژاپنی ها همین روش ها را درصنایع کشور خود بعد از بومی سازی باتوجه به
معیارهای فوق به روش های مدیریت ژاپنی تبدیل نموده اند.برای مثال
ازQC،PMآمریکایی TQM،TPMژاپنی ساخته اند. حرفTاول این روشها که خلاصه
TOTALاست بیانگر فراگیری روش های ژاپنی برای همه افراد میباشد.اگر درروش
QCباید محصول را کنترل کیفیت نمود،درTQMباید خود کارکنان ،طوری خودرا کنترل
کیفیت نمایند که هیچ محصول بی کیفیتی از خط تولید آنها خارج نشود.این امر
حکایت از توجه اصولی وبنیادی روش های مدیریت ژاپنی به نیروی انسانی ونقش آن
در کارها می باشد.اما این امر به سادگی برای آنهایی که میخواهند درکشورهای
خود از روشهای مدیریت ژاپنی استفاده نمایند میسر نیست. زیرا ژاپنی ها
بسترپذیرش تغییرات درآموزه هایی از دیگران برای نیروی انسانی خود،از کودکی
آماده نموده اند.
بالا بودن سن مدیران در ژاپن از مقولات مهم وجالبی است
که مرحوم طوسی در کتاب "فراسوی خواستن" بااستفاده از منابع مختلف آن
رامورد بحث وبررسی قرار داده است. این امر یکی از آثار نظام ارشدیت
درمدیریت ژاپن می باشد که گرچه دارای فوایدی ازجمله شکیبایی لازم در تصمیم
گیری ها، تکیه بر تجربه فراوان ونوعی تقدس واحترام برخوردار است ،لیکن
دارای نقاط ضعفی نیزمی باشد که در جای خود می تواند نیز خطرناک نیز
باشد.مدیریت افرادپیر بر خلاف جوانان ،از جسارت لازم در تصمیم گیری
وپذیرفتن ریسک های زیاد-که لازمه ی رقابت های امروزی است-برخوردار نیست.
عدم گرایش افراد پیرمانع ازپذیرفتن شرایط جدید بوده وحرکت مجموعه مدیریت را
بسیارکندو لاک پشتی می نماید و این در حالیست که روز به روز بر سرعت
تغییرات دانش وفناوری های ناشی از آن افزوده می گردد. شکل کلی مدیریت
سازمانی درجهان از جمله ژاپن شکل مثلثی دارد که در راس آن ررییس سازمان ودر
قاعده آن پرسنل عادی قرار دارد .در رده های میانی از بالا به پایین
معاونین،مدیران، کارشناسان ارشد وسایر کارشناسان جای دارند.این حالت همکاری
وسازمانی عادیست که بر اساس نظام ارشدیت صورت می پذیرد.لیکن درموقع بروز
یک مشکل بزرگ از مدیریت دایره ای یا کارگروهی استفاده می شود.در این
مدیریت دایره ای یا تیمی باید اطلاعات وداده های درست دراختیار تیم قرار
گیرد تا افراد مختلف با تجربیات متنوع،جنسیت سن،سابقه وتخصص های متنوع به
بررسی مساله مربوطه از جوانب ونگاه های خود بپردازندوبعد از حل مشکل خود
نیزبه بخش های سازمانی مربوطه ملحق شده و ستاد مربوطه را منحل می نمایند.
درژاپن
این نکته به خوبی نیز درک شده است که پرسنل مسئول رفع مشکلات کار ومحصول
هستند در حالیکه مدیران ،مسئول رفع مشکل پرسنل میباشند.مدیران ژاپنی بانگرش
برتر شمردن انسا ن ها بر کار همواره آموزش را در اولویت قرار می
دهند.فلسفه مدیریت را در آموزش حرفه ای افراد،رونق موسسه ومشارکت درتوسعه
تمدن جهانی می دانند.به تجربه می دانند که ارتباط مستقیم با کارکنان وتعیین
واعلام هدف کاری جزء ضروری مدیریت است.ازآنجا که سهامداران به دنبال سود
کوتاه مدت هستند،مجمع عمومی سهام داران دربحث مدیریت،اغلب اوقات جنبه
تشریفاتی دارد.برخلاف سهام داران ، کارکنان به شکل گسترده ای حق مداخله در
امور شرکت را دارند وضمن اختیاروآزادی عمل،در همه تصمیمات همفکری می
نمایند.ساختار شرکت های ژاپنی وروش های نظام مدیریت آن ،به گونه ای عمل می
نماید که کارکنان با آگاهی از اهدا ف شرکت،اهداف آن را ،اهداف خود می
دانند.کارکنان باور دارند که اهداف ملی وشخصی آنها،دزصورتی به دست خواهدآمد
که شرکت شان به اهداف خود برسد.آنها اطمینان دارند در سایه این
توفیق،کارکنان نیز به هدف های شخصی شان میرسند.
کارگروهی یا گروه های کار:
در
ژاپن "گروه های کار"به تیم هایی از افراد گفته می شود که اعضای آنها را
طیفی از افراد ارشد و کم رتبه تشکیل داده اند.این افراد که میزان آگاهی
وتسلط آنها بر کار متفاوت است بدون هیچ گونه تبعیض و تفاوتی در کنار یکدیگر
کار می کنند،به یکدیگر آموزش می دهند،از یکدیگرکار یاد می گیرند و معمولا
همگی آنها زیر نظرسرپرست خود کار میکنند.
"کار گروهی"جریان بر خلاف آن
است ، زیرا در اینجا ،به جای آنکه جزئیات تعیین شده ای را بر کارکنان تحمیل
کنند،برعکس سعی می شود که تمام امور،با کمک وهمکاری افراد گروه وبا
استفاده از ابداعات وابتکارات ونوآوری ها وایده های پیشنهادی آنان که
دلسوزانه صمیمانه به گروه ارائه می شود، انجام میپذیرد.
روش های مشارکت کارکنان:
در
حال حاضر،استفاده از روش های مشارکت در موسسات ژاپنی،با جدیت وگسترش هرچه
بیشتر رواج دارد.ولی بیشترین تعداد کارگران ژاپنی که در ارتقای بهره وری
موسسات،شرکت فعالانه دارند،مشارکت خود را از طریق سیستم پیشنهادها وگروه
های کنترل کیفیت به مرحله اجرا در می آورند وباز در این میان،درصد بیشتر
کارکنان ژاپنی ،مربوط به سیستم پیشنهادها است. ممکن است متخصصان وطراحان
قسمت های مهندسی،هرگز در آزمایشگاه های خودبه چنین پیشنهادهایی دست نیابند
وحتی مشابه آنها نیز به فکرشان نرسد. این گونه است که تجربه کارکنان
درکارهای عملی وارائه پیشنهاد بر اساس تجربه و مهارت فنی وتفکر آزادانه
وداوطلبانه وسر انجام استفاده از پیشنهادهای آنها برای نوآوری،به طور
مستقیم وانکار ناپذیری به بهره وری موسسات ژاپنی کمک های موثروسازنده می
کند.
ترقی وتعالی کارگران:
به کار گیری شعارهایی از قبیل
"ازهرکارگریک مدیربسازید"ویا"ازهر کارگریک مهندس بسازید" برای تحریک وتهیج
کارکنان به تفکر وتلاش وتشویق کارگران رده های پایین تربه همکاری صمیمانه
واحساس تعلق ووابستگی به کار،همواره موردتاکید بوده است.تشویق وترغیب
کارکنان،با همه اهمیت ومنافعی که دارد،کار دشواری نیست.تاجایی که برخی از
شرکت ها با همه اهمیت ومنافعی که دارد، کار دشواری نیست . تاجایی که برخی
از شرکت ها حتی با محرک های کوچک،مانند دادن"یک فیش غذا" به کارگران جدید
در مقابل پیشنهادهیی که ارائه می دهند،برنامه تشویقی خودرا وارد فازهای
عملی تر ساخته اند.
دربعضی موارد وقتی پیشنهاد دریافتی از کارگران مورد
قبول قرار می گیرد نام کارگر پیشنهاد دهنده از طریق روزنامه یا بولتن شرکت
منتشر واعلام می شود.درچنین وضعی است که کارگران با علاقه ، احساس وابستگی
وتعهد بیشتر نسبت به کار خود ،تلاش وهمکاریشان را افزایش میدهند.زیرا اجرای
همین نکات ساده ،آنهارا متعقد میسازد که حتی در جریان عادی کارخانه نیز
جایی برای خلاقیت ها و ابتکارات وجود ددارد وبه عبارت دیگر"پیشنهاد دادن
مساوی با جایزه گرفتن وتشویق شدن است"البته نفس جایزه گرفتن وتشویق شدن نیز
توام با مسائل دیگری است که به احساسات وبرداشت های انسانی افراد مربوط می
شود.یکی از این مسائل ، احساس مفید بودن برای کارگران است.در کارخانه
توشیبا الکتریک از کارگزی که 12سال سابقه کار وتعداد قابل توجهی پیشنهاد
سالانه داشت،سوال شد چه انگیزه ای باعث شده که او سالانه70پیشنهاد فنی که
نیمی از آنها نیز مفید وقابل قبول بوده اند،ارائه دهد؟ وی به سادگی جواب
داد:"این کار باعث می شود احساس کنم که شخص مفیدی هستم."نیروی واقعی ژاپنی
ها در این حقیقت نهفته است که قادر به تلفیق روش های مدیریت علمی با واکنش
های رفتاری کارکنان خود هستند وبا آنها دریک چارچوب فکری بسیار مفید برخورد
میکنند.
جایگاه نیروی انسانی درتوسعه از دیدگاه مدیریت ژاپن:
در
آگوست2002،آقای تویاما درباره "استراتژی منابع انسانی"اعلام کرد:ایجاد
نگرشی عمیق در روح مردم به منظور تلاش برای دستیابی به موفقیت در
عصرجدید،ازیکنواختی واستقلال وخلاقیت ضروری است به عبارتی دیگرباید نگرشی
اساسی برای توسعه منابع انسانی از آموزش اجباری به آموزش پیشرفته یادگیری
بلند مدت ایجاد شود.طرح آقای تویاما به منظور ارائه موضوع اصلی وواقعی
"استرتژی منابع انسانی"تحت عنوان"خط مشی های اساسی2002"گرد آوری واعلام شد.
تاکنون
در هریک ازمقاطع تحصیلی ابتدایی،راهنمایی،متوسطه ودانشگاه،با اهداف متفاوت
اصلاح شده است."استراتژی رویکرد منابع انسانی"راهنمایی برای اجرای آموزش
آتی خواهد بود.
خلاصه آنکه:
ژاپنی ها علم دیگران رابا شرایط خود
منطبق کرده وبکار گرفتند.توجه به تفاوت مدیر وپرسنل وارتباط آنها رابا کار
،مدیران ژاپنی را بیش از آنکه نگران مشکلات کار نماید نگران مسائل پرسنل
می نمود.برتری دادن به انسان وتلاش در راستای ایجاد سرمایه های انسانی –
اجتماعی برای حرکت هماهنگ وروبه رشد در توسعه ،از اهم ویژگی ها در روش های
مختلف مدیریت ژاپنی ها می باشد.توجه به این امر که محصول ضعیف ،کار انسان
ضعیف است،آنها را برآن داشت تادرتمام شیوه های مدیریتی اخذ شده از دیگران،
به کنترل کیفیت وتربیت انسان،به عنوان اولویت بپردازندتا اوبا خود کنترلی
از تولید محصول معیوب جلوگیری کند.ماتسوشیتا می گفت من ژاپنی خوب می سازم
وژاپنی خوب تلویزیون خوب میسازد. در مدیریت ژاپنی هیچ پارا متری مثل زمان و
استفاده بهینه از آن پررنگ نیست . مدیریت ژاپنی هیچگاه ماشین را به تنهایی
وبه جای انسان مورد استفاده مورد قرار نداده است . در دوران کمبود نیروی
جوان کار ،روبوت را به عنوان جایگزین انسان در خط تولید به به کار می گیرد
؛امادر تلاش است تا با تشویق به تولید هرچه بیشتر نسل ،از اندیشه انسان
نهایت بهره برداری را بنماید .برای مدیریت ژاپن ،همه چیز از وزارت تربیت
آغاز می شود وارزش افزوده از انسان حاصل میشود.هر ژاپنی باید چند برابر
آنچه دریافت می کند به مجموعه خود ارزش افزوده برساند.لذا
هوندا،ماتسوشیتاوسایر مدیران بزرگ ژاپنی سرریز ارزش افزوده مجموعه های خود
را به نهادهای انسان ساز جامعه یعنی خانواده و وزارت تربیت واریز می نمودند
تا این چرخه هیچگاه متوقف نشده و بلکه بر سرعت آن نیزافزوده شود.
معایب مدیریت ژاپنی
(1 ذهنیت در برابر واقعیت
در
ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان
معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس
واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در
فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً
نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و
برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در
سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در
می آید و كودكان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی
آمریكائیها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و
بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از
خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند
خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از
نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن
ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این
مساله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره
شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را
دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات
ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای
ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از
كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران
سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه
بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و
چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن
1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای
این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می‌دانیم
این ممکن استمورد تردید باشد.
2) توهم هماهنگی
بسیاری از ژاپنی ها
در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند
آمریكایی‌ها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی
براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این
فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام
سقوط كند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.
3) استخدام مادام العمر
دیگر
چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO)
معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از
سازمان ها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان
فارغ التحصیلان دبیرستان ها و كالج ها به استخدام درمی‌آورند كه به آنان
فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می
یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه
تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها
به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این
شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت
را میان كاركنان كاهش می‌دهد
«به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول
زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می
شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان
بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره
پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن
شركتهای بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی
را به خدمت میگیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید
كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت
پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در
روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن
چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار
اهمیت میدهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در
كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993).
یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی
منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت
تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی كه پدر و
پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت
كار می‌كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز
تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان
ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو
كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می
یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت
وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند
شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای
آنها پیدا كنند. محققان دریافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت
امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و
توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد
باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را
ندارند. شركتهای قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS)
كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش
برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه
های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب
نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز
دارد.
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر
اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت
تمام وقت در شركتها و سازمانهای بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد
بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در
هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب
كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای
كار بعد از بازنشستگی ندارند .
3) یاکوزا
رهبران صنایع ژاپن به
منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا
(مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه
نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند كه مورد سوال و
بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند
باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت
گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا كرده و اعضای
آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.
رهبر شركت نیز به حفظ این
موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود
مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می كند
كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه
سهامداران كنند این عمل باعث میشود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این
موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این
شركتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در
جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن
ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب میشود.
4) تحرك شغلی
با
مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به
سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از
تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور
ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته میشود زیرا تصور می
كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك
كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود.
تغییر سازمانها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و
عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان
جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.
5) بازنشستگی اجباری
براساس نظام
استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در 55 سالگی
جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما
غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد
سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ویژه»
نامیده می‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست
میدهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند،
زندگی كنند.كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در
شركتهای ژاپنی كار می‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادی
های روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركتها هستند. كاركنان
موقت تا 33 درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل میدهند و 50 درصد كمتر از
كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند.
كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركتهای بزرگ برای تامین
كارگر شركتهای كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از
قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه
آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار
هستند.
6) تبعیض علیه زنان ژاپنی
كارفرمایان ژاپنی در طول
تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمانهای آمریكایی آنگونه كه
سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می‌كنند، ایــن كــار را انجـام نمی
دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد
كمتر اداره می كنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی
پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد
سو استفاده قرار میگیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی
پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد
ژاپن به یك كشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما
اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره كشی از زنان بود .
رمز موفقيت ماتسوشيتا
ماتسوشيتا
علت موفقيت خود را چنين توصيف مي‌كند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول،
داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه
در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و
متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايه‌هاي يك سازمان،
كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت
سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ شيوه‌هايي كه پس از گذشت
چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح
مي‌گردند.
با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر
خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان
ديگر نيز مي‌باشد، داراي ويژگي فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز
موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است
ويژگي مديريتي ماتسوشيتا
1. توجه به خرد گروهي
2. پياده سازي نظام بخشي در سازمان
3. كاهش هزينه
4. توليد فراورده‌هايي كه بهتر از فراورده‌هاي موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
5. ساعت كار متمادي
6. صرفه جويي در همه موارد
7. سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود
با كاركنان طوري رفتار گردد كه گويي اعضاء خانواده هستند
8. سرعت در كار
9. توجه به تبليغات
انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش
منبع:
کتاب ژاپن چگونه ژاپن شد؟
نوشته:
دکترنعمت حسنی،نشر بینش نو
،mmicinternational.com،itc.um.ac.ir،daneshju.ir farhangmeil.com ،mahdi sadeghi
ارائه دهندگان:یلداطوسی،مهسا کاظمی
ژاپن دریک نگاه:
رشدسالانه جمعیت:6%
پایتخت:توکیو
زبان:ژاپنی
مساحت:369700کیلومترمربع
جمعیت:126میلیون نفر
دین:شینتو،بودایی
آدمهای ساده را دوست دارم.